March 1st, 2008 by cL
转载自曹亮的博客
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跳槽来杭州工作有一个月了吧，当初许多朋友都不理解我为什么去华为，其实原因很简单，年轻啊！
做研发的日子是相当枯燥的，因此在公司的各个服务器上看文章就成了我唯一的乐趣了，主要是一些管理文件什么的，但最好看的是任正非的讲话稿，非常精彩，可以说比我以前在杂志上看到的所有的企业家讲的都精彩！下面我就把我在华为听到的，看到的，以及从关于华为的书中读到的，说一说！但可能不够准确。
创业与高速发展
八十年代中期的时候，军队大裁军，任正非就被裁下来了，他当时四十五岁左右，好像是团级干部，其工作也和通信有关。从部队下来后，他和六个人凑了两万块钱，做起了电话交换机的代理，当时这个东西的利润非常高，而据公司的人说，任正非本人也是个销售的高手，一段时间后他们发现周围做这个代理的人都在自己模仿与生产交换机，任正非和他的团队也就开始跟着做了。
开始模仿的交换机，其技术含量不高，真正让任正非在这个领域树立地位的是C＆C08，这是一个很有技术含量的东西，也是中国电信史上的里程碑，好像是万门程控交换机。从此公司在研发的道路上，就迈出了一大步，这时候大约是九十年代初的样子。
听公司的人说，正是李一男的存在，搞定了C&C08百分九十的技术难题，也就有了后来他被任正非亲点为接班人的故事。另外一个值得一提的野史是，有一年公司销售收入是一个亿，任正非就拿出九千万来做研发，这样的气魄我想任正非还是有的！
再往下就是公司高速发展的十年，直到任正非那篇著名的《华为的冬天》的02年。九十年代中后期的时候，一个研究生去华为工作，一年的收入可以在十万以上。
国际化
95年华为开始国际化，入职培训时，老师说刚去非洲是非常艰苦的，人家根本就不买华为的东西，华为去非洲前三年是不销售东西的，只做推广，后来才开始有销售收入的。后来在欧洲的策略也差不多，等全中国的人都惊异华为是如何在欧洲有定单的时候，华为已经在那里烧了好几年的钱了。这里还有一个插曲是，任非在57岁那年开始学英语，是从头开始学！
有人问，华为是什么企业，大家往往会说它是民企，其实依我看，说它是“跨国公司”更为准确！因为公司的70%以上的收入是来自海外的，而且其管理的水准更是国际化的！
股权与分红
不得不说的是华为的股权与分红，90年左右的时候，公司为了积累发展资金，基本是不发奖金的，工资也很少，任正非把每年应该发的奖金都折成了股票给大家，大约93年以后的样子，华为就开始分红了，基本上是一比一的分钱，也就是一块钱的股票就分一块钱的红利。年末对员工的奖励也是以配股的形式进行的，表现得好，就有机会多配股，第二年你分红的钱就更多，这种奖励的诱惑是巨大的，不仅为公司保留了人才，也极大的刺激员工的工作热情。一般一个地区经理，年收入至少在五六十万以上，相应级别的技术工程师也差不多有这么多钱，而华为的常务副总裁，其收入状况没有人知道！估计想挖人跳槽的可能性是没有的！华为的副总裁据说有两百多人，之上就是常务副总裁，再往上就是任正非了。
不过这种模式要求有持续巨大的营利能力，听说08年公司将不再进行1：1的分红了，估计是资金的压力太大了吧。
国际化的管理水平
07年公司的合同销售收入是160亿美金，从88年创业开始计，二十年的时间里，公司的成长是惊人的高速，这不能不让人佩服任正非的非凡能力。这么大的销售额，只有任正非一个人是不可能做到的，公司从03年就开始请IBM做研发管理流程，大约花了十几亿人民币，这项变革持续了两三年的时间，从05年开始，公司请IBM做财务流程，还引进了人力资源管理、技术等级管理等一系列国外咨询公司的经验，最重要的是能够将这些经验消化掉。华为的物流据说是全中国最先进的，找不出第二家来。
07年靠近年底的时候，《财经》杂志做了一个关于华为收购美国3COM的报道，从一个方面揭示了华为的资本运作能力。
2003年的时候，华与为3COM公司合资组建华为3COM，地址在杭州，华为出1000个研发人员与相关技术，3COM出资三千万美元，华为占51%股份。一年后，3COM以1400万美元（好像是这么多）收购了华为2%的股份，又过了两年，3COM以约8亿美元的价格收购了华为另外49%的股份。这样在三年的时间里，华为仅凭1000个研发人员，就赚了8亿美元！
但更精彩的是，07年华为与贝恩资本联手收购3COM公司，华为只购买约20%的股份，媒体的评论是，贝恩赚不赚不一定，但华为一定是赚的（前天看到这桩收购与尤尼可一样，被美国否定了！）。
华为之所以可以在整个过程中占有主导地位，与华为的市场能力和技术能力是不分开的。《南方周末》曾评论华为为中国唯一的高科技企业，而华为的销售团队更是强大，这就不用多说了。
我在华为的时候，华为有七万多人，并且还在继续大量的招人，其中研发人员约占48%，销售与市场约占38%，供应链与生产约有8%，其它是人力、财务与行政人员，华为的生产基本上是外包。
与YM、CZ几人聊天时，深刻感觉到外企对于中国的压榨是多么的强烈，一般一个大的外企，在中国只有销售团队，和极少的应用工程师，而没有真正的研发队伍，一般一个两三百人的销售队伍，就可以卖10亿美元，利润基本上都在外面了，而对中国的贡献是有限的，除了推高房价以外。如果中国有一百个华为这样的技术公司，还怕大学生没有地方找工作？说到底大学生不好找工作是因为中国的企业没有技术部门，因为华为招聘人的大学，说实话，我许多都没有听说过。
任正非这个人我最喜欢的一点就是对外界保持沉默，从来不接受任何媒体的采访，专心只做好自己的事情――把企业做好，多纳税就行了。但这样的危害就是外界对于华为的置疑与否定。我觉得其实在哪个公司都非常累，只是华为点背。而如果想追上如爱立信这样强大的外国公司，不累怎么可能？
我想，如果以一个公允的角度来评价任正非的话，他应该是改革开放三十年来，中国最伟大的企业家，而华为可能是唯一一个国际水准的中国公司！
任正非与华为是我们最好的学习榜样！
February 27th, 2008 by park
本文转载自苏杰的博客。
苏杰，00级强化班友人。研究生毕业后赴阿里软件工作，负责邮件解决方案的产品（中小企业设计的邮件解决方案，类似Microsoft Exchange Server和Lotus Notes & Domino的系统）。
阿里软件是阿里巴巴集团旗下的第五家公司（前四家为阿里巴巴网站、淘宝网、支付宝和中国雅虎）。它的成立标志着阿里巴巴集团正式进军企业IT领域。
苏杰的博客，始终关注工作中的点滴体会，内容详实细腻，知识性可读性极强。其文章已被CSDN博客收录，并于前日被放在了首页。
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我们的产品，很大的一个用户群就是土老板，既然如此，我们也要突出一个“土”字！在一篇博文里看到过一个兄弟说过一段话，感觉太tmd的对了，意译如下：“在中国ebay为什么搞不下去？那帮拿着macbook坐在starbucks喝cappuccino的外企小资们怎么会比淘宝那帮土人（绝对是褒义啊~~~）更懂那些对着17寸CRT窝在脏乱差的家plus仓库里喝着西湖龙井的用户！”要知道你生存在什么地方，51.com土不土？hao123土不土？你的用户土不土？
言归正传，先描述一下土老板：男；中年；肤色偏黑；板寸；笑容可掬；穿黑色西装不打领带；肚子微微凸出。
记住我们的目的是来收集用户需求的，时间有限，一般来说破冰只在开始的3、5分钟，而最重要的就是进“总经理办公室”的最初5到10秒，我们要迅速扫视决定下一步作战方案，重点关注如下。
老板用的：笔记本——一般你看到的是神舟、七喜等国产二三流品牌，说明这个老板很符合常理，没啥可说的，如果幸运的发现居然是MacBook Air，那么恭喜你，你可以说：
“啊，张总，我也是apple饭，第一次看到MBA的真机，比照片上还要薄啊~~~”
“是啊，呵呵，我托了朋友的朋友好不容易买到的呢”
“能让我看看么”，一边说一边凑上去小心翼翼的抚摸，同时流出真诚的口水……
Bingo，破冰成功！同理可应用的物件：任何数码设备、zippo打火机、各类专业运动器材……
屋里摆的：“2003年浙江省**市十佳**企业”（一般都能找到，或杯或牌或状）——不用想了，你肯定不知道还有这么个奖，不过没关系，你这时需要像发现宝贝一样的发出一声“咦~~~”，并且眼露一丝仰慕plus一丝疑惑plus一丝兴奋的缓缓踱步过去，一边缓缓的咬字清晰的读出（参考新闻联播）：
“2003年~浙江省~**市~十佳~**~企业，李经理真是年轻有为啊，哪会儿贵公司成立多久了？”
“哪里哪里，我们是2001年成立的……”
“哦，我听说那段时间<变量：拿出一个自己知道的相关行业当年的事件，时间错了也没关系，正好留空间给李经理纠正>……”注意倾听的时候眼神要由衷的到位。
Bingo！同理可用：墙上的业绩报表、桌上的杂志、收藏的琴棋书画……
小结一下，我们的目的是尽快找出对方感兴趣的、熟悉的、擅长的，自己也懂一点的话题，同时要在去之前做一些功课，了解对方的行业、公司、老板。当用户开始很兴奋的跟你说很多你想听的东西，并且说这个那个你们还嫩着呢的时候，你的目的就达到了，这个时候一定要不停的表示认同，同时挤出一脸憨厚的傻笑，间或看似突然想到的问几个蓄谋已久的问题，套出更多信息。
所以，如果用户土，我们就要跟着土，做出土的有水平的产品。
本篇纯属娱乐，如有照做，后果自负。
November 23rd, 2007 by pzb
原载http://vip.bokee.com/2004122260640.html
几天前，UT斯达康董事长兼CEO吴鹰在参加首届中国企业创新年会时不经意的一语“明年用小灵通还能看电视，而且是固定的信道传输数据，效果相当不错”，着实令天天鼓噪着3G的国内外通信巨头们大吃一惊。
自认为“小灵通很可能是颠覆性技术”的吴鹰用5年的时间，给中国的成长型企业亲自示范了迈克尔·波特提出的“替代品威胁”为何物。在波特的教材里，我们无法找到一个国际案例能像中国的小灵通(PAS)那样，以“星星之火，可以燎原”之势，令人信服地把替代品对产业的威胁表述得如此清晰，尽管它使用的是被业内专家称之为“被淘汰的技术”，最初也是从让人看不上眼的国内三级城市起步的。
技术、资金和网络都不占据优势的小灵通是怎么做到的？彼得•F•德鲁克一语成谶，“商业史上，名不见经传的小公司在不必大费周章的情况下，将财力雄厚、根深蒂固的大型公司推翻并取代的例子屡见不鲜……其理由都是相同的：新公司对整个经济链的成本有更深入的认识和更佳的管理。”
那么，一个新公司如何拥有一条具有强大杀伤力的经济链？
在综合考量了企业运营的各个环节之后，我在《从成长到优秀——走向世界级管理的5+1决策链》一书中提出了战略链、生产链、营销链、供应链、服务链和经济学普适常识的这样一个5+1决策链，目的是希望能让成长型企业的运营实务更多地回归到核心的基本问题上。
随着国内市场竞争烈度的不断增强，每一个成长型企业都面临着选择进入和退出某个产业的焦虑和困惑。从某种意义上来说，这种选择之所以常常表现得很痛苦，就在于决策者根本就缺乏参照与计算的基准。据统计，如今全球每天都有2 200多家新企业开张，但这些创业企业的失败率竟高达70%以上。而国内的情况也不例外，占国内企业总数97%的民营企业，其平均寿命只有7.02岁，其中约有70%的企业存活时间不超过五年。
从这个意义上说，大部分中国企业都应处于企业生命周期的中早期阶段，即通常我们常说的成长型企业。而摆在成长型企业面前的第一个系统性问题，就是它的管理初始化。联想集团创始人柳传志脍炙人口的“搭班子、定战略、带队伍”就是一个典型的管理初始化，但是更多的成长型企业往往是在创始人凭直觉和经验管理下摸索前进的，而且这种摸索如今在越来越纷繁的管理潮流下显得尤为艰难，甚至有时候令企业家们莫衷一是。
虽然成长型企业的战略选择问题，在经过迈克尔·波特和明茨伯格等人的梳理之后，已经有比较好的基础分析框架可以遵循，相对来说，避免了很多低级的战略失误。但事实上，即便是联想集团这样优秀的企业，在近几年来进入互联网、手机和IT服务领域的时候，在战略选择上都存在着大量的低级失误。根据波特的研究，竞争战略选择的核心要素主要集中于“产业绝对地位”和“产业内相对地位”。产业绝对地位是由产业长期盈利能力及其影响因素所决定的，它也是决定一个企业是否会成长的首要基本要素。就联想的新业务战略而言，很明显可以看出，互联网的长期盈利能力要远远好于手机，同时联想拥有中国IT产业内无可争议的相对优势地位，但联想在互联网业务上投入的不坚决，再加上随后而至的手机业务分散了大量资源，结果导致了如今整个联想集团的成长性严重不足。
另外，低成本和歧异性这两大基本战略选择问题交叉之后，便产生了企业在产业内盈利预期的基本投影组合。通常令CEO们难于决策的是，在一个盈利能力丰厚的强吸引力产业中处于较弱的竞争地位，还是在一个盈利能力低下的弱吸引力产业中处于较强的竞争地位。大量的并购和转型往往就是基于这两类产业投影做出的决策。
成长型企业的管理应该更多地本着“经济学为体，管理学为用”的原则，兼顾宏观市场环境的巨变和微观竞争环境的渐变。
10月份刚开业的北京金源时代购物中心，以68万平方米的总面积不仅成为中国第一个真正意义上的集休闲娱乐购物为一体的Shopping Mall，而且也成为号称目前世界上最大的单体购物中心。然而开业至今，门可罗雀，里面的600多家商铺各个愁眉不展。
事实上，造成上述问题出现的，不仅仅是商圈、居住人群等问题，还有更深的北京人均GDP指标尚未达到可以支撑Shopping Mall盈利的经济学原因。根据全球市场的经验，各种零售业态的出现具有一定的规律性。在人均GDP达到1000美元时，百货商店兴起；2000至3000美元时，超级市场兴起；6000美元时，便利店兴起；8000美元时，仓储式商店兴起；只有人均GDP达到12000美元时，才是大型购物中心（Shopping Mall）大发展的时机。
再有，房地产业大规模兴起的一个国际经验值是1300美元，有相当多的国家人均GDP在1300美元左右时住宅投资比例最高。根据联合国对75国的统计资料，按照人均GDP值的不同发展阶段，住宅业发展态势（销售值）可分为四个发展阶段：人均GDP在800～1300美元，为起步阶段；人均GDP在1300～8000美元，为快速上升阶段；人均GDP在8000～13000美元，为平稳上升阶段；人均GDP在13000美元以上，为下降阶段。
而根据世界旅游组织的统计，一个国家人均GDP达到1000美元时，旅游业就会兴旺发达起来；3000美元时，国人就有能力到周边国家去旅游；5000美元时，就有能力周游世界。
再比如，人均GDP3000美元以上将进入高等教育大众化，等等。这些已经被证明的经济学常识，对于成长型企业的战略选择极为重要，由于资金等资源的先天不足，成长型企业很难在一个注定长期亏损的市场里坚持长线投入以等到盈利的那一天。
而一个成长型企业如何能获得产业内的相对优势地位，则需要在生产、营销、供应链和服务等核心运营环节上做足基本功。比如，电池大王比亚迪凭借 “低成本+软切换”的半自动化生产线带来的强大成本优势，成功地实现了“大规模定制”，击败了曾占据全球90%市场份额的东芝等日系厂商，显示了中国商人在世界性机遇面前所表现出的过人智慧和令人惊叹的创造力，而中国劳动力的成本优势在制造业走向大规模定制的潮流下，已经不再是简单的工资成本低了，如何开发好国内丰富的劳动力资源，比亚迪无疑是一个值得深入剖析的样板。
我在《从成长到优秀》一书中还总结了许多类似的本土成长型企业案例，比如，国内服装行业第一家虚拟企业美特斯邦威在供应链上实现的全面优势；抓住消费者购买模式转变机遇（从当面到上网）而异军突起的携程旅行网；2000年1月1日起实施《个人独资企业法》后准确预见到中国公民创业潮到来的SOHO现代城；因把信息流整合进物流而迅速崛起的中国第三方物流的标杆宝供……
这些成长型企业的快速成功故事，里面往往凝结着最朴素、最基本的运营规律。结合目前全球工商业的竞争态势和本土企业发展现状，我认为国内成长型企业必须尽快转向“大规模定”的生产模式，并加强“一体化的协同商务”的供应链管理，同时摈弃时下常见的热衷于炒作的“营销近视”行为，循序向服务增值的盈利模式靠拢。
有管理学家说，公司有五种类型：其一为令事情发生者；其二想到事情会发生；其三观望事情的发展；其四惊讶于已发生的事情；其五对已发生的事情漠然无知。而如果中国企业能提升上述战略、制造、营销、物流、服务等五个环节的执行能力，以及对宏观经济领域有足够的常识和敏感，我相信，本土成长型企业在完成管理初始化之后嬗变为第一类的公司并不是遥不可及的一件事情。
November 19th, 2007 by chapter
忙活了一个小时，终于重新注册了一个账号上来了。这里发一篇前一段时间心血来潮写的小文，以资共赏。可以结合着ppt看的。
原载chapter的博客
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内管篇
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内部管理的基础思想
在强化班的两年的时间里，每个同学都可以获得不同的收获，例如锻炼能力、拓阔视野和培养良好的做事方式等。这些都很重要。但有两个收获最为基本：学习知识、结识同学。看似简单，平常，但这两个收获对人的一生的一影响都是难以估计。
这两个方面应该是一种基础作为强化班内部管理工作的前提。