成长型企业的管理初始化
原载http://vip.bokee.com/2004122260640.html
几天前，UT斯达康董事长兼CEO吴鹰在参加首届中国企业创新年会时不经意的一语“明年用小灵通还能看电视，而且是固定的信道传输数据，效果相当不错”，着实令天天鼓噪着3G的国内外通信巨头们大吃一惊。
自认为“小灵通很可能是颠覆性技术”的吴鹰用5年的时间，给中国的成长型企业亲自示范了迈克尔·波特提出的“替代品威胁”为何物。在波特的教材里，我们无法找到一个国际案例能像中国的小灵通(PAS)那样，以“星星之火，可以燎原”之势，令人信服地把替代品对产业的威胁表述得如此清晰，尽管它使用的是被业内专家称之为“被淘汰的技术”，最初也是从让人看不上眼的国内三级城市起步的。
技术、资金和网络都不占据优势的小灵通是怎么做到的？彼得•F•德鲁克一语成谶，“商业史上，名不见经传的小公司在不必大费周章的情况下，将财力雄厚、根深蒂固的大型公司推翻并取代的例子屡见不鲜……其理由都是相同的：新公司对整个经济链的成本有更深入的认识和更佳的管理。”
那么，一个新公司如何拥有一条具有强大杀伤力的经济链？
在综合考量了企业运营的各个环节之后，我在《从成长到优秀——走向世界级管理的5+1决策链》一书中提出了战略链、生产链、营销链、供应链、服务链和经济学普适常识的这样一个5+1决策链，目的是希望能让成长型企业的运营实务更多地回归到核心的基本问题上。
随着国内市场竞争烈度的不断增强，每一个成长型企业都面临着选择进入和退出某个产业的焦虑和困惑。从某种意义上来说，这种选择之所以常常表现得很痛苦，就在于决策者根本就缺乏参照与计算的基准。据统计，如今全球每天都有2 200多家新企业开张，但这些创业企业的失败率竟高达70%以上。而国内的情况也不例外，占国内企业总数97%的民营企业，其平均寿命只有7.02岁，其中约有70%的企业存活时间不超过五年。
从这个意义上说，大部分中国企业都应处于企业生命周期的中早期阶段，即通常我们常说的成长型企业。而摆在成长型企业面前的第一个系统性问题，就是它的管理初始化。联想集团创始人柳传志脍炙人口的“搭班子、定战略、带队伍”就是一个典型的管理初始化，但是更多的成长型企业往往是在创始人凭直觉和经验管理下摸索前进的，而且这种摸索如今在越来越纷繁的管理潮流下显得尤为艰难，甚至有时候令企业家们莫衷一是。
虽然成长型企业的战略选择问题，在经过迈克尔·波特和明茨伯格等人的梳理之后，已经有比较好的基础分析框架可以遵循，相对来说，避免了很多低级的战略失误。但事实上，即便是联想集团这样优秀的企业，在近几年来进入互联网、手机和IT服务领域的时候，在战略选择上都存在着大量的低级失误。根据波特的研究，竞争战略选择的核心要素主要集中于“产业绝对地位”和“产业内相对地位”。产业绝对地位是由产业长期盈利能力及其影响因素所决定的，它也是决定一个企业是否会成长的首要基本要素。就联想的新业务战略而言，很明显可以看出，互联网的长期盈利能力要远远好于手机，同时联想拥有中国IT产业内无可争议的相对优势地位，但联想在互联网业务上投入的不坚决，再加上随后而至的手机业务分散了大量资源，结果导致了如今整个联想集团的成长性严重不足。
另外，低成本和歧异性这两大基本战略选择问题交叉之后，便产生了企业在产业内盈利预期的基本投影组合。通常令CEO们难于决策的是，在一个盈利能力丰厚的强吸引力产业中处于较弱的竞争地位，还是在一个盈利能力低下的弱吸引力产业中处于较强的竞争地位。大量的并购和转型往往就是基于这两类产业投影做出的决策。
成长型企业的管理应该更多地本着“经济学为体，管理学为用”的原则，兼顾宏观市场环境的巨变和微观竞争环境的渐变。
10月份刚开业的北京金源时代购物中心，以68万平方米的总面积不仅成为中国第一个真正意义上的集休闲娱乐购物为一体的Shopping Mall，而且也成为号称目前世界上最大的单体购物中心。然而开业至今，门可罗雀，里面的600多家商铺各个愁眉不展。
事实上，造成上述问题出现的，不仅仅是商圈、居住人群等问题，还有更深的北京人均GDP指标尚未达到可以支撑Shopping Mall盈利的经济学原因。根据全球市场的经验，各种零售业态的出现具有一定的规律性。在人均GDP达到1000美元时，百货商店兴起；2000至3000美元时，超级市场兴起；6000美元时，便利店兴起；8000美元时，仓储式商店兴起；只有人均GDP达到12000美元时，才是大型购物中心（Shopping Mall）大发展的时机。
再有，房地产业大规模兴起的一个国际经验值是1300美元，有相当多的国家人均GDP在1300美元左右时住宅投资比例最高。根据联合国对75国的统计资料，按照人均GDP值的不同发展阶段，住宅业发展态势（销售值）可分为四个发展阶段：人均GDP在800～1300美元，为起步阶段；人均GDP在1300～8000美元，为快速上升阶段；人均GDP在8000～13000美元，为平稳上升阶段；人均GDP在13000美元以上，为下降阶段。
而根据世界旅游组织的统计，一个国家人均GDP达到1000美元时，旅游业就会兴旺发达起来；3000美元时，国人就有能力到周边国家去旅游；5000美元时，就有能力周游世界。
再比如，人均GDP3000美元以上将进入高等教育大众化，等等。这些已经被证明的经济学常识，对于成长型企业的战略选择极为重要，由于资金等资源的先天不足，成长型企业很难在一个注定长期亏损的市场里坚持长线投入以等到盈利的那一天。
而一个成长型企业如何能获得产业内的相对优势地位，则需要在生产、营销、供应链和服务等核心运营环节上做足基本功。比如，电池大王比亚迪凭借 “低成本+软切换”的半自动化生产线带来的强大成本优势，成功地实现了“大规模定制”，击败了曾占据全球90%市场份额的东芝等日系厂商，显示了中国商人在世界性机遇面前所表现出的过人智慧和令人惊叹的创造力，而中国劳动力的成本优势在制造业走向大规模定制的潮流下，已经不再是简单的工资成本低了，如何开发好国内丰富的劳动力资源，比亚迪无疑是一个值得深入剖析的样板。
我在《从成长到优秀》一书中还总结了许多类似的本土成长型企业案例，比如，国内服装行业第一家虚拟企业美特斯邦威在供应链上实现的全面优势；抓住消费者购买模式转变机遇（从当面到上网）而异军突起的携程旅行网；2000年1月1日起实施《个人独资企业法》后准确预见到中国公民创业潮到来的SOHO现代城；因把信息流整合进物流而迅速崛起的中国第三方物流的标杆宝供……
这些成长型企业的快速成功故事，里面往往凝结着最朴素、最基本的运营规律。结合目前全球工商业的竞争态势和本土企业发展现状，我认为国内成长型企业必须尽快转向“大规模定”的生产模式，并加强“一体化的协同商务”的供应链管理，同时摈弃时下常见的热衷于炒作的“营销近视”行为，循序向服务增值的盈利模式靠拢。
有管理学家说，公司有五种类型：其一为令事情发生者；其二想到事情会发生；其三观望事情的发展；其四惊讶于已发生的事情；其五对已发生的事情漠然无知。而如果中国企业能提升上述战略、制造、营销、物流、服务等五个环节的执行能力，以及对宏观经济领域有足够的常识和敏感，我相信，本土成长型企业在完成管理初始化之后嬗变为第一类的公司并不是遥不可及的一件事情。
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